2022.12.06 - [심리학] - 심리학은 사회의 진보와 함께 발전한다.
2022.12.06 - [심리학] - 살아가는 의미를 이야기하는 심리학
긍정하는 사람이 성공하는 것은 정말일까
심리학 포커스
심리학에서 '행복감'이라는 연구 테마가 등장한 것이 2000년대 이후라고 이야기 하면 의외라고 생각할지도 모른다. 하지만 이제 '행복감'은 전 세계적으로도 주목의 대상이 됐다. 특히 '지속적인 행복감'은 사고력과 끈기를 강하게 만든다.
자기의 행복감을 추구하는 위험성은?
긍정심리학의 창시자라고 불리느 펜실베이니아 대학의 M. 셀리그먼은 불안과 병을 없애는 것이 아니라, 행복과 탁월성을 목표로 하는 심리학인 '행복 우위성'을 주장했다. 과거 30년간 심리학의 연구문헌을 조사해 보면 90% 이상이 부정적인 주제였다고 한다. 이렇게 한쪽으로 치우친 연구들을 시정하고자 한 것이 바로 '긍정심리학'이다. 특히 일상적인 행복감을 '웰빙(지속적 행복감:well-being)'이라고 정의하며 다음과 같은 시점을 강조했다.
많은 사람이 '성공하면 그 후에 행복이 온다'고 생각한다. '좋은 대학에 들어가고, 좋은 회사에 들어가고, 남부럽지 않은 결혼을 한다'면, 그 후에는 행복하게 될 것이란 생각인데, 행복 우위의 제1시점에서는 이러한 것이 환상이며, 행복하기 위해서는 오히려 그 반대로 해야 한다고 주장한다.
제2시점은 행복은 기술이기 때문에 두뇌와 신체를 단련하게 되면 행복감이 커진다는 것이다. 이것들은 이미 '마인드풀니스'에서 두뇌와 신체의 실천적인 교육과 신경심리학의 연구에 의해 실제로 증명됐다.
하지만 때때로 우리는 자신의 행복을 바라면서도 그것과 반대되는 행동을 하는 경우가 있다. 예를 들어 인기있는 새 차를 사서 친구에게 자랑했는데, 얼마 지나지 않아 이웃에서 더 고급 차를 구입했다면 어떨까? 이런 물질적인 형태의 행복감은 금방 사라져버린다.
이러한 예시에서도 알 수 있듯이, 자신의 행복을 추구하는 것 자체에 리스크가 있다는 것을 깨닫게 된다. 행복은 좇으면 좇을수록 멀어진다. 즉, 행복이란 무엇인가에 근본적인 질문을 던지는 것은 중요한 일이지만, 이것을 '자신'의 행복감으로서 맹목적으로 추구한다면 불행해진다는 이야기다.
긍정심리학회장이기도 한 셀리그먼은 70년대부터 학생들의 '학습성 무력감'에 주목했다. 그리고 군대나 학교 교육과 같은 교육기관이 배움에 대한 의욕을 높이지 못하고, 반대로 무기력감을 만들어내는 것에 통감했다. 이렇나 문제 의식에서 5가지 지속적 행복감의 원칙을 제시했다. 이 5가지 지표를 사용하여 자신의 지속적 행복감을 판단해보도록 하자. 각 5점으로 배점하면 된다.
모든 항목이 5점인 사람은 대학생 중에서는 10%정도, 30대에서는 이보다 조금 떨어지고 50대에 다시 오르는 것이 일반적인 경향이다. 가장 점수가 낮은 연령대는 일을 제일 열심히 하는 40대이다.
이러한 행복감의 사이클을 알게 된다면 자신이 어떻게 살고 싶은지, 자신의 장점을 어떻게 살릴 것인지를 알 기회가 될 것이다.
'자기다움'은 현재의 문화에서 생겨난다
심리학 포커스
국가와 민족을 넘어서 활동하는 글로벌 시대가 되면서, 문화의 차이가 심리학에서도 큰 주제가 됐다. 지금의 사회가 변화하려면 ' 집안일은 여성이 하는 일'과 같은 '스테레오 타입'의 문화와 개인의 심리 사이의 연결을 이해하는 것이 중요하다.
개인의 고민을 심리학으로 이해하는 방법
만약 직장 동료가 당신에게 '팀 리더 때문에 화가 나서 잠을 잘 수가 없다'고 이야기 했을 때, 어ㄸ너 해결책을 생각할 수 있을까? 첫 번째는 바로 원인을 물어보고, 그 원인의 제거를 추천하는 방법이 있다. 두 번째는 먼저 상대방의 이야기를 들은 다음, 휴식과 명상 등 정신을 안정시키는 '마인드풀니스'의 활용을 추천하는 것이다. 세번째는 분노가 생기기 전, 중, 후의 각 시간에서 포인트가 되는 개선 행동을 찾고, 바람직한 행동을 하도록 유도 하는 '행동분석'과 같은 방법이 있다.
즉, 일반적인 카운슬링 방법으로는 1.사고적, 2.감정적, 3.행동적, 이렇게 3가지 대책을 적용할 수 있다. 여기서 어떤 것이 바람직한지는 획일적인 기준이 없다. 어떠한 방법도 경우에 따라 양면성이 있으며, 상황에 맞게 적용할 수 있는 선택지가 다르기 때문이다. 하지만 새로운 문화심리학적인 방법에서 생각해보면 여기에 또 한가지, 네번째 선택지가 있다. 그것은 팀원끼리 '감사 카드'를 주고 받으며 교류의 기회를 만드는 등 '시스템'을 개선하는 방법이다. 이는 개인만의 문제뿐 아니라, 서로에 대한 인식을 왜곡하는 특정 상황이 있다고 가정하는 것이다. 그런 경우는 팀원끼리 서로에게 진심을 이야기하거나 고마움을 표현할 기회가 많지 않았으리라고 추측할 수 있다.
카운슬링의 한계와 문화심리학적 접근 방법
눈 앞에 있는 개인의 마음 문제만이라면 카운슬링으로도 충분하다. 하지만 그 문제를 만드는 '배경'에는 시스템과 조직의 문화가 반영되고 있다는 점을 잊으면 안된다. 여기서 말하는 '문화'는 물리적인 것만이 아니라 제도나 규칙도 포함된다. 즉, 회의에서 책상의 배치에 따라 발언의 순서나 논의의 내용에 변화가 생기는 이유는 자리의 위체에 지위와 명예가 관려이 있다고 보는 문화 때문이다. 이러한 문화적인 시스템을 이해하는 것은 단순히 두뇌의 작용과 마음을 이해하는 것이 아니라, 그 배경이 심리 상황에 미치는 '영향'이 있음을 아는 것과 같다. 이처럼 문화심리학은 사람의 행동 원인을 개인의 마음에서만 찾지 않는다. 예를 들어 회사의 직원이 '일을 할 의욕이 들지 않는다','능력이 부족하여 할 수 없다'라고 이야기한다면, '의욕이 없어도 할 수 있도록 시스템을 만들어야 한다.는 것이다. 의욕은 수시로 변하고, 개인차도 있다. 이것을 인정하면서 문화로서의 규칙과 시스템으로 상황을 커버해야 한다. 그 성공 모델이 도요타 자동차의 '카이젠'이다. 카이젠 철학에서는 문제가 생겼을 때 '다섯 번 '왜'라고 물어보라'고 하는데, 이건 마치 격언처럼 인식되는 기업 문화가 됐다. 이런 문화는 다른 기업에서 쉽게 따라 하기 힘들다.
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